企業五年沒降過一分錢——訪蘇泊爾集團有限公司總經理蘇顯澤
2018-01-24 13:54:23 來源:中國經營報 評論:



編者按

2000年,世界進入千禧年。這一年,“彩電霸王”倪潤峰發動的彩管囤積戰以慘敗告終,長虹神話終結,倪潤峰被迫辭去長虹集團董事長的職務,兩年后,倪被“強制退休”。至此,發生在千禧年前后的中國家電大戰也告一段落。由長虹挑起的價格戰一方面讓中國彩電企業起死回生,徹底擊垮了進口彩電的市場優勢;另一方面,也在國內市場上完成了一次殘酷的行業洗牌,大批中小企業出局,彩電利潤率大幅降低。家電大戰可以說是中國企業進入市場經濟之后的一次大練兵,為中國“入世”后企業的作戰能力提供了實戰經驗。《中國經營報》有幸全程參與了這場“血雨腥風”的世紀之戰,并保留下那些風云人物的所思所想。


主持人的話 塑造獨立人格

中國的新興企業總是與個人的榮辱緊密相聯,于是就有“個人魅力主導企業”一說。因此,企業經過十幾年、二十年的發展后會面臨兩類危機 要么個人魅力不足以駕馭企業,要么在接班人的問題上處理不當。

三國劉備一世英名,最后留下敗筆,扶了阿斗毀了大業。這樣的后果于國家社稷如此,于企業生計更是如此。

蘇泊爾總經理蘇顯澤與我主動談起“阿斗”,從父親的手里接過這個企業,蘇顯澤對此有清醒的認識。我要蘇顯澤談談他的父親,也就是蘇泊爾集團的董事長蘇增福,他只是簡單地說“他很了不起”。然后,他用他自己在公司的經歷向我證明,他完全有能力像一個職業經理人一樣管理和經營這家蒸蒸日上的公司。品牌、營銷、管理,他有他的一套,已經被父輩所認同。職業經理人究竟是怎樣的呢?他說,就是不再以個人魅力定勝負。

不以個人魅力定勝負,并不是說職業經理人沒有個人魅力。其實,作為領導,必須要有魅力。只不過,對于一家規模上億元的企業來講,一定要用制度的秩序來替代個人作用的隨意。唯如此,企業才會長治久安,才會具備獨立的“人格”。(趙 力)

我不是老板

蘇顯澤:在我們開始談話之前,我有一個看法想先說出來。我認為,我不是你們這個欄目準確的采訪對象,我不是老板,只能算作高級管理者,所以,“與老板對話”更適合找董事長。

主持人:我想我們已經有了一個很好的開始。其實,我同意你的看法,老板與經理是完全不同的兩個概念,但我們仍然“明知故犯”,這是針對現實的一種權宜之舉。我想你不會反對,在中國,事實上尚未出現真正意義上的“職業經理人”,相反,更多的人寧愿把經理稱作“老板”。你對這兩個稱呼采取嚴格區分并明確給自己定位,是出于什么考慮呢?

蘇顯澤:我必須這樣做。我知道我做的事情就是管理工作,這也是我一直給自己的定位。做自己定好位的事情不是每個人所追求的嗎?這個定位找準了之后,開展起工作來也就順當了。

主持人:我覺得你對自己角色的定位還有一個重要原因:你是蘇泊爾公司董事長的兒子,同時擔當著這家公司的總經理,我相信,不管你對自己是如何要求的,別人也不會忽視這個事實。

蘇顯澤:是這樣的,我想其他人對我的定義可能是雙重的,既是董事長的兒子,又是總經理。但我要告訴你,董事長是一個很客觀的人,在我的心目中,他也是一個很了不起的人,他保持著他那一代人最明顯的特點——事業為重。他不會任人唯親,當然了,他希望他的孩子能夠成才,能夠很有作為,但他不會把“阿斗”也扶上來。

在蘇泊爾,我們采取的是目標管理責任制,對每一個管理者都進行量化的考核。比如,我們下面有六個分公司的經理,對他們要在成本指標、質量指標、利潤指標包括整個管理體系的完善等方面都有量化要求。顯然,指標會體現出你是否做得好。做得好,你可以繼續做下去,否則,就要從這個位置上退下來。幾年下來,我們企業在責、權、利各方面都可以說逐步理清晰了,當制度一旦完善,也就不存在“任人唯親”的問題了,而代之以“任人唯業績”。

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