吃休克魚與長三只眼——訪海爾集團總裁張瑞敏
2018-01-24 16:31:24 來源:中國經營網 評論:


編者按

2000年,世界進入千禧年。這一年,“彩電霸王”倪潤峰發動的彩管囤積戰以慘敗告終,長虹神話終結,倪潤峰被迫辭去長虹集團董事長的職務,兩年后,倪被“強制退休”。至此,發生在千禧年前后的中國家電大戰也告一段落。由長虹挑起的價格戰一方面讓中國彩電企業起死回生,徹底擊垮了進口彩電的市場優勢;另一方面,也在國內市場上完成了一次殘酷的行業洗牌,大批中小企業出局,彩電利潤率大幅降低。家電大戰可以說是中國企業進入市場經濟之后的一次大練兵,為中國“入世”后企業的作戰能力提供了實戰經驗。《中國經營報》有幸全程參與了這場“血雨腥風”的世紀之戰,并保留下那些風云人物的所思所想。

主持人的話 “克隆”冷靜

在海爾我聽到這樣一件事:一位記者采訪張瑞敏,在聽完海爾的經營思路和管理措施的介紹之后,有點著急地問張總:“海爾的發展過程中,有沒有點兒傳奇故事?”。張瑞敏笑了“,海爾這十幾年,還真沒有什么稱得上傳奇的事兒”。也許正是由于海爾十幾年的“謹慎小心”,因此張瑞敏總也沒有機會“力挽狂瀾”,盡管從虧損幾百萬到銷售額幾十億本身就是一個不是“傳奇故事”的傳奇。

對于一個企業來說,沒有什么傳奇恐怕反倒是一件幸事。如果經常有一些“險情”讓老總時不時地排除,這家企業的管理也就瀕臨“破產”的邊緣了。

海爾沒有什么了不起的,這是我的第一個感覺。張瑞敏所倡導的一切絕談不上有什么特別的地方,在任何一本管理書上都能找到出處。海爾不過就是認真去做了,所以海爾也就成功了。

我對張瑞敏的另一個感覺是:冷靜,這一點延伸到他處理任何事情,任何時候都出奇的冷靜,甚至是冷靜的可怕,不管是成功還是失敗的時候。張瑞敏的成功伴隨著這種冷靜,做任何一件事他都經過冷靜的分析。在對每件事作出判斷的時候,感情已經起不到任何作用。這是張瑞敏的個性,也是海爾的個性,張瑞敏最成功的就是把冷靜溶入到企業的個性當中,使海爾十幾年的發展一直是平穩而快速。我們不能說海爾的發展速度是最快的,但起碼海爾能保證:由于它是冷靜地對待自己,對待機遇和困難,因此海爾沒有過大的失誤。

在市場經濟尚不很成熟的今天,成與敗的機會是并存的。膽識固然重要,但能否冷靜判斷走到身邊的每一個機會 ,是企業家最基礎的能力。成功自然可貴,但如何能避免失敗才是企業家最為可貴的素質,是評判一個企業真正成熟的標準。

或許我們應當建立這樣一個“實驗室”,去“克隆”冷靜“,克隆”寵辱不驚“,克隆”平平淡淡地做好每一件事情的企業人。


先難后易

主持人:不久前的科隆博覽會上,海爾給洋人發“上崗證”的事在國內引起了“軒然大波”,眾多新聞媒體爭相報道;這不僅僅是弘揚民族精神的問題,更說明了中國的家電產品開始得到國際市場的認可。家電行業中海爾是比較早走出國門的,據我所知你們采取的是“先難后易”的做法。

張瑞敏: 80年代末、90年代初,當時出口創匯風非常之盛,國家的出口要求只是創匯,而且頒布許多相關的傾斜政策,比如:免稅、年底的外匯額度獎勵等等。很多企業不管自己是盈利也罷,不盈利也罷,都采取一種迎合的心態去出口,只貪圖出口一批,搞一個轟動效應,上一上報紙、電臺,將大量的原料、半成品傾銷出去,低價換取外匯。這種出口再多也沒有任何意義。海爾一開始出口定的方向就不一樣,我們是為創國際名牌而出口的。這種想法在當時也許太超前,但終歸有一天會實現的。出口創匯向第三世界國家相對容易些,但對企業形象來說又有什么好處呢?我偏要把產品放到發達國家,放到家用電器的老祖宗眼皮底下去。這里面潛在著一個逆向思維:西方國家不認中國產品,無形中給你創造一個機會:都說中國貨不好,我偏要擺出一臺來,而且標的價格還比較高,盡管他們不買,但會引起注意:中國貨價錢都很低,唯獨這臺這么高,為什么?一開始沒人要,慢慢地總會有人接受的。這時候海爾產品貨真價實的優勢就體現出來了,使用者滿意,口碑自然很快就傳出去了。“先難后易”的策略開始時十分困難,一旦邁出第一步,以后就容易多了。

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