國有企業破產的主要原因在于廠長經理——訪美菱張巨聲
2018-01-25 14:58:06 來源:中國經營網 評論:



編者按

2000年,世界進入千禧年。這一年,“彩電霸王”倪潤峰發動的彩管囤積戰以慘敗告終,長虹神話終結,倪潤峰被迫辭去長虹集團董事長的職務,兩年后,倪被“強制退休”。至此,發生在千禧年前后的中國家電大戰也告一段落。由長虹挑起的價格戰一方面讓中國彩電企業起死回生,徹底擊垮了進口彩電的市場優勢;另一方面,也在國內市場上完成了一次殘酷的行業洗牌,大批中小企業出局,彩電利潤率大幅降低。家電大戰可以說是中國企業進入市場經濟之后的一次大練兵,為中國“入世”后企業的作戰能力提供了實戰經驗。《中國經營報》有幸全程參與了這場“血雨腥風”的世紀之戰,并保留下那些風云人物的所思所想。

主持人的話 買方市場與技術創

市場經濟搞了許多年,人們的意識似乎還停留在“稀缺”上。稀缺經濟已經是“明日黃花”,但找市場上的稀缺點卻仍然像愚公移山,長年不輟。人們掛在嘴邊的一句口頭禪就是:做的人太多。對于這類說法我們姑且不論其是對是錯,單就所謂買方市場的現實——我國400多種主要工業消費品都出現了供大于求或供求平衡,似乎真的是沒有什么市場空隙好鉆。

然而我們得到了一些與此相悖的信息:所謂 “買方市場”并不是傳統意義上的概念,反倒是買方賣方都不滿意,賣方發愁產品賣不出去,買方買不到可心的商品。相對整個市場經濟的進程來講,“買方市場”到來的不是時候。企業的產業和產品結構還沒有調整過來,過去形成的盲目投資、重復建設、“大而全小而全”等結構性矛盾還沒有得到根本解決。適銷對路產品沒有開發出來,老產品繼續生產并推向市場,造成高資源消耗、低效率、低效益下的供大于求。

改變這種局面的的根本出路是在技術創新上下功夫,貪圖眼前利益必定會貽害長遠效益。美菱從早年的“181效應 ”到1998年的保鮮冰箱、無菌冰箱就是把拼市場轉到練內功,放棄眼前、立足長遠的典型范例。市場經濟的初期,每一個成功的企業都有其成功道路,我們也無法在短時間內評價孰是孰非,只能放置在一個較長的時間段內判定哪一步立足更長遠。

二十一世紀是知識經濟的時代,知識資源對經濟發展的貢獻已經遠遠超過了簡單勞動和自然資源。我國1997年GDP中信息高科技產業已超過10%,亞太經合組織主要成員國GDP的50%也來自以知識為基礎的新興產業。知識的價值逐漸在替代簡單勞動,在世紀之交已經是不爭的事實。

(賀力 更生)

管理無小事

主持人:美菱是冰箱行業中做得最好的國有企業。冰箱行業前三甲中容聲是從鄉鎮企業發展起來的一個集體企業,是鄉鎮企業中第一個上市公司;海爾也算是集體企業;唯有美菱屬于國有控股企業。目前國有企業日子都不好過,而且企業界的一種流行說法甚是荒謬:國有企業就應該搞不過私營或集體企業。美菱能取得今天的成績,令人深思。可以講美菱的成功對尚未脫困的國有企業很有借鑒意義。

張巨聲:要搞好企業,必須建立起對企業領導者的約束機制。這是個核心問題。只有建立起自我約束機制,才能使企業各項工作上路,抓起工作來腰桿子才硬,才可能實現預定目標。美菱從1985年投產電冰箱,從1984年開始,我就在家里立下規矩:張巨聲的親、朋、妻、子都不能到廠里上班。1988年刮搶購風的時候,我又對家里人講:電冰箱票任何人不能要一張。我老婆47歲就退休了,原因就是離家太遠,二輕局有關領導曾主動提出幫忙調動過來。我拒絕了:你這反倒是害了我。調過來就退休,怎么蓋得住閑話,還是在那邊退休算了。坐在這個特殊的位置上,必須有個自我約束機制。只有自我約束到位了,我在公司里面才能樹立起威信。誰做得不好我才能毫不猶豫地撤換他。

*除《中國經營報》署名文章外,其他文章為作者獨立觀點,不代表中國經營網立場。

36选7走势图带连图